產品設計師怎麼應用管理顧問都在用的假說思考與架構式分析
連結設計思維與商業思維的重要核心知識
假說思考與架構式分析就像設計思考，是在各個職位都多多少少能夠應用的思考方式。本文以產品設計師為主，談談設計師可以怎麼應用這些管理顧問耳熟能詳的工具在設計流程中，也幫助設計師與管理層或業務單位溝通。
以我個人經驗而言，產品設計書籍或台灣的設計講座鮮少講到商業面的分析，因此習慣閱讀書籍與參加講座的人，也不一定能夠理解到這個許多資深主管/設計師可能已經耳熟能詳的分析方法。如果要說有哪些產品領域的人會應用這些觀念，那應該是產品增長（Product Growth）為主。
假說思考與演繹樹
假說思考是快速拆解問題，透過不斷快速搜集所需資料驗證假說，最後找出問題根因的一種「問題分析思維」。這種方法常常被管理顧問應用於解決商業與管理問題，是每個想要進到這個產業的人都要熟知的觀念。由於在分析的過程中會透過架構式思考進行分析，並產生樹狀圖的結構，因此此類「分析方法」又常被稱為「Deductive Tree（演繹樹）」。
Deductive tree 以「不重複，不遺漏（MECE，Mutually exclusive, collectively exhaustive）」的方式將一個大的項目拆解成各個小的組成項目，讓分析者能夠更深入的針對小項目採取行動。
定義產品指標架構
第一個可以把這兩者應用於產品設計的地方就是產品數據分析。產品指標架構會在產品設計前期便進行思考，過往產品領域常會討論北極星指標或是 Input-output metrics 架構，但很少人講這些架構的拆解是怎麼拆解出來的。
其實這個拆解方法就是 Deductive tree，檯面上大家看到的產品指標架構多數是已經被驗證有效的產品指標架構，然而在此之前，其實有可能有過很多被迭代掉的版本，因為在產品數據開始累積之後，可能會發現某些數字並不一定有對業務產生影響。另外，某一時期被驗證的架構，也有可能因為業務目標改變而需要重新進行調整。
分析問題產生的原因
產品設計師熟知的設計思考，講求從大量的質性資料中辨識出行為模式、洞察與用戶價值，並進一步轉化為設計問題。這種 Buttom-up 方法定義出問題要花費的時間較長，但優點是所有的問題定義都是由現象或真實資料產出，後期變動的可能性較低。
反之利用 Deductive tree 就會變成 Top-down，從現象開始拆解現象產生的原因。由於會有很多預設立場，所以需要快速驗證，但終究會趨近出合理的架構。而這對產品設計師有什麼好處呢？
透過拆分問題，可以細分整個問題探索空間，這意味著有利於辨識哪些問題是適合或不適合用戶研究，除了提升資源分配效益，更能讓研究更加專注與深入。
發想設計方案
以往設計領域的發想方法是大量參考其他情境中其他產品的優點，選出在當前情境中合適的解法，並有非常多種從低到高精度的測試方法，讓設計師一邊進行發展解法一邊進行驗證。
而從 Deductive tree 定義出最終架構後，再進行發想，最後也還是會進行排序點子（但更偏向以經濟效益作為考量），這樣的流程能夠確保解法的範疇較能對應到最終目標。
兩者看似流程相近，但是拿來發想的「材料」不同。設計師比較常基於「用戶價值」（如：生活的共感）發想，讓設計能滿足使用者需求。而管理顧問則較常基於「商業行動」（如：提升配對率）發想。其實這兩者是可以結合在一起的，例如在某個商業目標下，可以再去思考該目標所對應的使用者情境是什麼，該情境下的用戶價值又有哪些，也能反思產品重要價值是否在商業上有相同的貢獻，而商業模式又是否應該為此調整。
根據我的經驗，每個人在一個小時內能發想出的點子應該難以超過 20 個，其中可行、符合經濟效益或有效的點子更少，當目標範疇較大的時候會便更容易稀釋掉點子的有效性。因此藉由拆分目標，縮小發想目標的規模，就能協助這幾個點子集中火力。
發展設計提案敘事結構
設計提案應該是與這幾點之中與 Storytelling 最直接相關的部分了，當我們在呈現設計特點時，除了要對應設計與商業目標，也需要證據支持這些設計特點是真的能產生影響力，在管理顧問中常見的敘事結構叫做金字塔架構，大致可以分為目標 — 論點 — 事證三層次，其中也會用到架構式分析進行論述，uxeastmeetswest 寫過一篇非常詳盡的文章講解如何在管顧公司進行產品提案，有興趣的可以仔細閱讀《管理顧問公司的產品提案架構 Product Consulting Proposal》。
以上就是簡單幾個結合產品設計、假說思考與演繹樹分析的情境，進一年感到這樣的思考方式能讓設計師發揮更多的實力，也更加能夠與管理層或業務單位溝通，所以就我目前所知整理成一篇文章。為了方便快速閱讀，我沒有舉太細節的例子，有任何疑惑或想討論的地方歡迎聯繫我。
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